《MBA教不了的创富课》—— 一些问题的理清

13 | 05 | 2015

– 神书!绝对是干货超多的,又接地气的神书!看完,反观之前看的一些商业书籍,有种特别幼稚的感觉。

– 老雕绝对精读了各种经典管理书籍,不仅是经管类,文学类,社科类等等等等。好吧,绝对是个读书狂人。多做第二象限的事务,也就是能自己长期获益的事情。批判性思维,多想想为什么会这样。

-商业案例到处都是,深入考察,站在怎样的角度观察思考都非常重要。

– 取势、明道、优术——产业链、价值链、核心竞争力

– 看了这本书,就能明白为什么有些人不管做什么都好像很赚钱,就能明白洛克菲勒所说处处都是商机。我们缺的不是商业机会,而是发现商机的慧眼和才智。

是高毛利重要呢,还是周转率更重要,因为这两者,几乎是对峙的,说得很学术,其实道理很浅显——”薄利多销”,但选不选择薄利,还是一个问题。其实毛利与周转率并不是问题的标的,只是分析问题的一个中间过程,分析问题时,总要涉及到一些零件的,这些概念刚好就是零件的“名”。可能两个零件没坏,但是组合出了问题,整个轮子还是坏的,也可能两个零件都是坏的,但是组合得很有巧合,恰好使轮子没有坏。固定概念后,分析就会看不到森林。这也是学习咨询、MBA,头脑太多模型后的一个思维弊端(当然,如果你的模型够多,你可以避免一些较为深刻的谬误)。

高毛利、周转率最终要保持现金流,因为现金流一断,企业就要破产。作者提供了一个挺有意思的方案,从其他友邻的书评上看,这一见解似乎是蓝海战略的内容。那就是保持一个高毛利,周转率又高的方法。其实这一点在《街头生意经》也提到了,《街》中,作者看到了IT技术的兴起、储存资料方式因之变更,租用极高的仓库,用同样的租金可以放下更多的资料,从而降低了成本,即使在将低价格的情况下,还是提高了毛利,降低了价格,又可以多销,于是毛利、周转率同时上升,所以citistorage很快成为行业老二。

而这本书把这个技巧上升到理论的高度。事实上,做过很多生意的人,这些思维是能够举一反三的应激反应。但从无到有地形成一个有效的经营体系,则一定得靠见识与思考之功,这让人想到了创办大润发的台湾老板,其从未经营过类似的百货商店,但凭自己的思考与观察,在中国竟然打败了沃尔玛。

扯得比较远了。作者提到的这个理论是:如果一个产品或服务有N个参数,你圈定了你的客户群,确定为这些客户提供的价值后:降低其它参数,升高与这个价值有关的参数,达到偷梁换柱的目的。举个例子就是zara:五星级的门店、区位、装修,但是质地与剪裁则低一些,定位为普通白领,即可以满足他们的自尊心,又能让他们承受。(不过本人觉得zara的衣服不好看,还是G2000好一点)。这些参数的建立,作者建议依据波特的价值链,从来源到售出等一系列过程,逐个逐个建立参数。这是学术的方法,其实放在商人那看,就是对比竞争对手,然后依据竞争对的不同的地方,而确定参数,拿到参数以后,就加加减减。至于乘法除法,乘法就是加上某个特别的参数,除法就是去掉某个参数。(加减是增加或减少某个参数值)

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作者的另一个小例子让我大开眼界。甚至闭上眼也在想,他是怎么样想出来的。

一打印店给150多家餐馆印菜单,不收钱,因为菜单都差不多,有photoshop,自己也能做。(但市场卖的賊贵,这跟广东的湖南人垄断了文印行业有关,不知其它省份有何不同)。

但是这样能干什么呢?可以在菜单上印上一些小吃(这些小吃只有自己才能提供),还放在特别醒目的地方,客人就会点,客人会点,当然餐馆就会乐意从自己这儿进货,这不就是做成生意了吗?!

这与周鸿祎说的,产品有了人气,熟练的商人自然会想出赚钱的法子的。这也是为什么我一直认为马化腾比不上周鸿祎的原因,他一直困在收费模式底下,实乃缺乏商人想象力的表现。

这是我对这个想法是如何想出来的看法:
1. 产品就是满足别人的需要(也就是提供价值的),能看到需求,就能看到商机,但是着力点却很不明朗
2.从另一个角度看,资源就是能够产生现金流的东西,而资源就是”限制“,当你说两个应用在抢占进程时,它本质是说,系统只能分配256个进程,而应用多了,会超过这个数,于是就有了竞争,先有竞争才有资源之谓。
3.所以着力点应该在”限制上”,以该例子看:
空间是一种限制,所以商机可以从空间着手
菜单是一种限制(因为顾客只能通过看菜单来点菜,而不能通过其它方式,顾客不能用口头的方式来点菜,除非他是常客,所以,如果一家餐馆只做熟客生意,那么这个商业模式是不能产生的)
洗手间也是一种限制,因为餐馆只有一个洗手间,于是可以把洗手间的墙壁去招揽一些广告商(或者广告商主动过来洽谈)。